Les entreprises familiales représentent 83 % des PME et ETI, selon Le Figaro. Elles participent grandement à notre économie. Et pourtant, au-delà des enjeux de management et de RH, elles se confrontent bien souvent à des problématiques de gouvernance, qui empêchent leur développement. Alors, travailler en famille, est-ce toujours une bonne idée ? On se pose la question avec Thierry Merle, expert de la gouvernance familiale.

 

Quel est le point fort des entreprises familiales françaises ?

La notion de pérennité n’est pas la même pour une entreprise familiale et une entreprise commune. Avec l’entreprise familiale, le concept de durée constitue en effet un point primordial. Ce n’est pas le profit à court terme qui compte le plus, c’est la vie à long terme de la société qui est privilégiée. Elle devient comme un bien immobilier qu’il devient possible de faire passer de génération en génération. Cette différence de réflexion et de positionnement permet aux entreprises familiales de mieux supporter les crises.

 

A contrario, quel est leur point faible ?

La transmission reste un point sensible et amène souvent des conflits entre générations. On constate régulièrement une incompréhension générationnelle entre les différents membres de la famille et c’est ce qui constitue bien souvent le cœur du problème. Le défi pour ces entreprises demeure donc de faire attention à transmettre les rênes dans la douceur et aux bonnes personnes.

 

Comment parvenir à une bonne entente au sein des entreprises familiales ?

Justement, la clé réside dans la bonne transmission de l’entreprise. C’est pourquoi il est opportun de mettre en place un accord transgénérationnel. Les plus anciens ne doivent pas avoir le sentiment d’être poussés dehors, et de l’autre côté, il faut que les plus jeunes n’aient pas l’impression d’être gardés à l’écart. D’où cette nécessité de concevoir, ce que j’appelle, un rêve partagé. Pour construire ce « rêve partagé », il est important de clarifier les ambitions et objectifs de l’entreprise et de ses représentants, afin de porter un projet commun.

 

Auriez-vous un autre conseil pour ces familles et entreprises ?

Je leur conseille de séparer les sujets de la famille, du capital et de la gestion. Ce sont des sujets très distincts à gérer, dont il est judicieux de se saisir de façon autonome. Le but est de protéger sa famille dans son ensemble, et pour cela, bien souvent, il est utile de faire intervenir un tiers pour pacifier la communication. C’est dans la plupart des cas la solution. Les grandes entreprises, à l’image de Dassault, Bouygues, Lagardère, font ordinairement appel à des consultants extérieurs pour les conseiller.

 

Les entreprises familiales auraient besoin d’un arbitre ?

Non, au contraire. L’arbitre suppose qu’il y a deux camps qui s’opposent. Je propose aux familles avec lesquelles je travaille de faire exactement l’inverse de ce que fait un arbitre. Le seul camp, c’est la famille et son entreprise. Tout l’intérêt, justement, consiste à faire en sorte qu’il n’y ait pas de camp. Le but est que tout le monde s’entende et aille dans le même sens.

 

Thierry Merle, expert en gouvernance familialeThierry Merle - Gouvernance Familiale

Thierry Merle a évolué durant toute sa carrière au sein d’entreprises familiales où il a exercé des responsabilités opérationnelles, syndicales patronales et de présidence de holding de groupe. Désormais, fort de son expérience, il accompagne aussi bien les dirigeants d’entreprise que les sportifs de haut niveau, en fonction de leurs objectifs individuels. 

 

 

Article rédigé par Aurore BISICCHIA
pour Nextdoor, Business Humanizer